(TH) Why I quit (2) : Law of diminishing returns
Law of diminishing returns : ทำมากได้น้อย ซวยหน่อยขาดทุน
** หมายเหตุ บทความนี้มีเนื้อหาต่อเนื่องจาก “(TH) Why I quit : สาเหตุที่ผมลาออกจากที่(ทำงาน) ที่ (เคย) เรียกว่า”บ้าน” ใครยังไม่ได้อ่าน แนะนำให้ไปอ่านก่อนนะครับ
ผมได้ยิน คุณท็อป จิรายุส (คุณท๊อป บิทคับ) พูดคำว่า “Law of diminishing returns” ไว้ตอนแชร์มุมมองด้านการทำธุรกิจ ตอนนั้นผมไม่เข้าใจ แต่ผมรู้สึกว่ามันเป็นเจ๋งดี
สำหรับผม สรุปกฏนี้สั้นๆ คือ “ทำมากได้น้อย ซวยหน่อยขาดทุน”
กฏข้อนี้ว่าด้วยเรื่องการทำธุรกิจ พูดถึงปัจจัย 3 อย่าง
- Fixed input คือสิ่งที่ไม่สามารถผลิตเพิ่มได้อีกในธุรกิจตอนนั้น เช่น จำนวนห้องตรวจในโรงพยาบาล, พื้นที่ที่ดินทำการเกษตร, ห้องเก็บสินค้า, จำนวนโต๊ะทำงานในสำนักงาน, ช่องบริการลูกค้าในธุรกิจบริการต่างๆ เป็นต้น ผมขอเรียกสั้นๆว่า “พื้นที่”
- Variable input คือสิ่งที่สามารถเติมเข้ามาในธุรกิจได้ ปรับแต่งได้ เช่น แรงงาน เครื่องจักร พลังงาน
- Marginal product คือผลลัพธ์ของธุรกิจ กำไรเพิ่มขึ้นหลังจากเพิ่ม variable input เข้าสู่ระบบ
ระยะของ law of diminishing returns
- Increased return (ทำเงินได้เยอะขึ้น) เมื่อป้อนแรงงานหรือเครื่องจักรเข้าสู่ระบบ ธุรกิจสามารถทำเงินเพิ่มขึ้นเนื่องจาก fixed input เดิมที่ถูกใช้สอยไม่เต็มที่ (underutilized) ถูกเติมเต็ม กรณีของรพ. คือมีห้องตรวจที่ว่าง ไม่มีหมอนั่งตรวจคนไข้ ห้องตรวจนั้นก็จะไม่สร้างรายได้ แต่เมื่อห้องนั้นมีหมอมานั่ง จะเปลี่ยนเป็นพื้นที่ที่ก่อให้เกิดรายได้ เมื่อห้องตรวจทุกห้องมีหมอนั่งครบ ถือว่าเต็มศักยภาพ ประสิทธิภาพการทำงานที่ดีตามมา
- Diminishing return (ทำมากได้น้อย) จุดของความพอดี (optimum point) คือจุดที่สมดุลพอดีของธุรกิจนั้น ทำกำไรได้เหมาะสม ไม่มากไม่น้อยจนเกินไป แต่ถ้ามองไม่เห็นจุด optimum นี้แล้วยังเพิ่ม”แรงงาน”เข้าไปอีก มันจะทำให้ ”พื้นที่” วุ่นวายเละเทะ ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง
- Negative returns (ซวยหน่อยขาดทุน) ถ้ายังไม่หยุดเพิ่ม “แรงงาน” อีก สามารถนำมาสู่การขาดทุน
สรุปเป็นกราฟหน้าตาตามนี้ครับ
ทำไมมันถึงเป็นอย่างนั้น
ผมใช้โมเดลธุรกิจรพ.นี้เป็นตัวอย่างเลยนะครับ
ช่วงแรกที่สร้างรพ. ห้องตรวจมีไม่มาก จำนวนหมอและคนไข้สมดุลกันพอดี งานไม่หนักเกินไป การดูแลคนไข้มีประสิทธิภาพ รพ.เป็นที่ไว้ใจของคนในพื้นที่ มีชื่อเสียง ถูกบอกต่อ ทำให้จำนวนคนไข้เข้ามารับบริการมากขึ้น ต้องขยายพื้นที่รพ. สร้างตึกเพิ่ม รับบุคคลากรทุกระดับเข้ามาทำงานมากขึ้น จนเต็มพื้นที่ที่ดินรพ.ไม่สามารถขยายเพิ่มไปได้มากกว่านี้แล้ว เกิดสมดุลพอดี ทุกพื้นที่ถูกใช้งานเต็มศักยภาพ ประสิทธิภาพงานดีมาก
ผลการดำเนินงาน
ไม่เคยขาดทุน ผ่านช่วงวิกฤตต้มยำกุ้ง และ COVID ได้สบายๆ ฐานะทางการเงินแข็งแรง จ่ายปันผลสม่ำเสมอ ถ้าผมเป็นเจ้าของรพ.ผมจะ
- สร้างระบบ
- สร้างทีมผู้บริหาร
- เน้นย้ำความสำคัญทำตามระบบ
- Plan - Do- Check - Act เมื่อเกิดปัญหา
เพื่อให้ตัวผมสามารถถอยตัวเองออกมาจากตัวธุรกิจ คอยติดตาม monitor ทุกไตรมาส อย่างใกล้ชิด ไม่ทำอะไรเพิ่มไปมากกว่านี้
แต่สุดท้ายมันก็เกิดเหตุการณ์ทายาทรุ่นที่ 2 “ไม่เอา” นั่นแหละครับ มันทำให้วัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยน ก้าวเท้าเข้าไปสู่ยุคตกต่ำ
บริหารแบบล้าหลัง ทำอะไรไม่สุด คิดว่าทำแล้วแต่จริงๆคือไม่ได้ทำ แก้ปัญหาไม่ตรงจุดสร้างปัญหากว่าเดิม
ตัวอย่าง
1. นโยบายการประหยัดพลังงานเพื่อลด carbon footprint
ฟังดูเหมือนจะดี แต่รพ.สื่อสารให้
รณรงค์ให้ปิดไฟ … ปิดแอร์เมื่อไม่ใช้งาน …
ผมว่าประโยคนี้มันคุ้นๆ เหมือนเคยได้ยินมามากกว่า 10 ปีแล้ว … หรือผมเข้าใจผิดหรือเปล่าไม่แน่ใจ
รณรงค์แค่นี้แหละครับ เรื่องลด carbon footprint ไม่ได้เป็นการคิดอะไรใหม่ๆที่เหมาะกับยุคสมัย หรือสร้างอะไรที่จับต้องได้ (objective)
แต่สิ่งที่ทำสวนทางโดยสิ้นเชิงคือใช้พลาสติกแบบใช้แล้วทิ้ง (single use plastic) เป็นภาชนะหลักในการบรรจุอาหารของแพทย์ และผู้เข้าร่วมประชุมงานใหญ่ๆ
มีเสียงเสนอแนะจากบุคคลากรทุกระดับว่าให้ทำเป็นบุฟเฟ่ต์ จานชามช้อนส้อมแบบปกติก็ได้ เสนอกันมา 5 ปี ก็ยังคงไม่่มีการเปลี่ยนแปลง ได้รับแจ้งลงมาว่าใช้ภาชนะพลาสติกมันประหยัดกว่า เอาเป็นว่ากล่องข้าวพลาสติกมีการใช้อย่างน้อย 1200 กล่องต่อเดือน … คาดว่าสมการการปล่อยก๊าสคาร์บอน (carbon emission) ที่ทีมผู้บริหารคำนวณ อาจจะซับซ้อนเกินความเข้าใจของผมก็ได้นะครับ
2. การตลาดที่ล้มเหลวและพาแพทย์ซวย
ทำการตลาดไม่เข้าเป้า “เหมือนจะ” ทำ digital marketing แต่ทำแค่โพสกราฟฟิคโปรโมชั่นภาพนิ่งลงสื่อโซเชียลทุกช่องทาง แล้วบอกว่านั่นคือ digital marketing
… แต่เดี๋ยวก่อนๆๆๆ …
ผมจะบอกว่าการโพสมันเป็นแค่ 1 ใน 10 ของ digital marketing แต่รพ.เข้าใจว่าตัวเองได้เข้าสู่ digital marketing แล้ว
… จริงๆมันไม่ใช่เลยเว้ย …
ผลลัพธ์คือไม่สามารถเปิดน่านน้ำลูกค้าใหม่ได้เลย ได้แต่ฐานลูกค้าเดิมที่มี brand royalty (แต่แนวโน้มลดลง)
แถมที่แย่ที่สุดคือทำการตลาดแพคเกจออกมาโดยไม่ปรึกษาแพทย์ก่อนว่ามันขัดต่อมาตรฐานการรักษาหรือไม่ กลายเป็นทำแพคเกจดึงดูดคนไข้เข้ามาใช้บริการ แต่การรักษาในแพคเกจขัดต่อมาตรฐานการรักษาของแพทย์
คนไข้ไม่รู้หรอกครับ คนไข้จะเอาตามที่มีในแพคเกจ เขาจ่ายตังค์แล้ว แต่ความซวยมันไปตกอยู่กับแพทย์
3. วางกลยุทธไม่เข้าเป้า
ทุกๆต้นปีทางผู้บริหารจะประกาศกลยุทธประจำปี ว่าในปีนั้นๆรพ.จะมุ้งเน้นพัฒนาด้านไหน รพ.นี้มีปัญหาที่เป็นงูกินหางมานาน มันส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของหมอและพยาบาล มีการเสนอแก้ปัญหาเรื่องนี้วนซ้ำซากมา 5 ปี แต่ไม่ได้รับแก้ไขจริงจัง (ผมขอไม่เล่านะครับ)
แต่กลยุทธประจำปี 3 ปีที่ผ่านมา พุ่งใส่ตัวบุคคลากร เน้นพฤติกรรมบริการที่ดีเลิศ ทราบมาว่ามีการลงทุนกับโครงการนี้หลักแสนหรือหลักล้าน มีการจัด workshop เชิญวิทยากรและ trainer จากบริษัทภายนอก (outsource) เข้ามาอบรม เป็นโครงการที่เน้นให้บุคคลากรทุกคนเข้าอบรม 100%
ผมมองว่าปัญหาที่เป็นราก (root cause) มันยังไม่ถูกแก้เลย เปรียบเทียบเหมือนฐานรากของอาคารที่มันโคลงเคลงๆไม่มั่นคงยังไม่ได้รับการแก้ไข แต่พยายามตกแต่งห้องด้วยวัสดุคุณภาพดีและเทคโนโลยีที่ทันสมัย … แต่พร้อมจะล้มลงมาได้ทุกเมื่อ
4. มีเสน่ดึงดูด partner ใหม่ๆ แต่ไม่เอาเอง
ในช่วง COVID ระลอกแรก มีผู้นำทางด้านธุรกิจโรงแรมในจังหวัดมานำเสนอโมเดลธุรกิจ “hospitel เปลี่ยนโรงแรมให้เป็นโรงพยาบาล” ด้วยศักยภาพของรพ.ที่มีบุคคลากรเพียงพอ และตัวโรงแรมที่นำมาเสนอมีห้องพักประมาณ 300 ห้อง เป็นโมเดลที่รพ.และโรงแรม win-win ทั้งคู่ แต่ทางผู้บริหารมองว่าไม่คุ้ม ปฏิเสธข้อเสนอนี้ ทำให้เสียโอกาสให้กับคู่แข่งคว้าตลาด blue ocean นี้ไป
ผมได้แต่เกาหัวตอนรู้เรื่องนี้ เพราะ
- ช่วง COVID คนไข้น้อย พนักงานโดนลดชั่วโมงการทำงาน ได้เงินเดือนขั้นต่ำ ไม่ได้ OT
- ทาง partner เสนอขอบุคคลากรเหล่านี้แหละ ไปช่วยงาน เรื่องสถานที่ทางโรงแรมเขามีแม่บ้าน ฝ่ายทำความสะอาดอยู่แล้ว
- ทาง partner เสนอ profit sharing กับทางรพ. ถึงผมจะไม่รู้ตัวเลข แต่เชื่อว่ามันยุติธรรม
ผมก็ไม่รู้ครับ ว่าอะไรคือคุ้มสำหรับผู้บริหาร
5. Top down absolute power
ไม่ฟังข้อเสนอจากตัวแทนหมอ คนที่มีอำนาจการตัดสินใจไม่เคยเอาตัวลงมาคุยกับหมอแบบจริงจังเลย
1-2 ปีจะลงมาพบหมอทั้งรพ.ซักหนึ่งครั้ง สร้างภาพเก่ง พูดขายฝันสวนหรูถึงภาพที่เขาต้องการ สั่งการลงมา พอเกิดปัญหาตัวเองไม่ลงมารับผิดชอบ แต่อาศัยหน่วยข่าวกรอง(ที่ไม่รู้ว่ากรองอะไรเข้าไปบ้าง) ออกคำสั่งแก้ผ้าเอาหน้ารอดลงมาทีหลัง
แถมสั่งให้เงียบและหุบปาก
ครั้งหนึ่งมีคำสั่งออกมาไม่ชัดเจน จนพยาบาลทำงานไม่ได้ ตัวแทนพยาบาลต้องโทรมาหาผมเพื่อให้ผมช่วย
ผมรวบรวมข้อมูลทั้งหมดและพบว่าคำสั่งมีปัญหาจริงๆ ผมจึง chat line ลงไปสอบถามผู้บริหารเพื่อขอความชัดเจน
… ผ่านไปไม่ถึง 5 นาที หนึ่งในผู้บริหาร(คนที่แทงข้างหลังผมที่หาว่าผมมาตรวจคนไข้ VIP เขาช้า 5 นาทีนั่นแหละ)โทรหาผมทันทีคุยกับผมสั้นๆ ใจความว่า “คำสั่งนั้นเอาแบบเดิม ไม่ต้องแก้ และให้ผมเงียบๆซะ”… (ก็ได้วะครับ)
จุดเปลี่ยนที่ทำให้รพ.เข้าสู่ law of diminishing returns
ห้องตรวจทุกห้องของรพ. ถูกใช้จนเต็มศักยภาพ … เอาจริงๆคือล้นศักยภาพเสียอีก (over-utilized) บางแผนกมีเก้าอี้ดนตรี
- หมอคนแรกหมดเวลาออกตรวจ
- หมอคนต่อไปเดินเข้าใช้ห้องตรวจต่อทันที
- ถ้าไม่ทันก็ต้องคว้าห้องตรวจที่ว่างพร้อมใช้งานก่อน
- หมอทำการไล่ที่กันเอง
- หมอบางท่านต้องใช้ห้องทำงานของพยาบาลเป็นห้องตรวจชั่วคราว
ห้องพักผู้ป่วยก็เช่นกัน บางช่วงเตียงเต็มจนไม่สามารถ admit คนไข้ได้
แต่จำที่ผมบอกได้มั้ยครับว่า คนที่เป็น top down absolute power ไม่เคยเอาตัวลงมาพูดคุยกับแพทย์เพื่อรับฟังปัญหาที่แท้จริงเลย รับแต่ข่าวกรอง(ที่ไม่รู้ว่ากรองอะไรเข้าไปบ้าง) ช่วงนึงมีคนไข้ complaint ว่ารอนั่งรอหมอนาน หมอมาตรวจช้า ผู้บริหารเลยพยายามจะแก้ปัญหา โดยการ monitor waiting time (ระยะเวลารอหมอ) หยิบยกเรื่องนี้ขึ้นมาเป็นวาระเร่งด่วนต้องรีบแก้ไข
แต่เขายังงงๆกับ concept waiting time อยู่เลยว่าจะนับตั้งแต่ตอนไหนถึงตอนไหน
- Waiting time สั้นแปลว่าดี เพราะคนไข้ได้เจอหมอเร็ว
- Waiting time นานแปลว่าไม่ดี เพราะคนไข้นั่งรอหมอนาน
เขาตีความจากตัวเลขครับ แต่เคยเอาตัวลงมาดูจริงๆหรือเปล่าว่าทำไมตัวเลขมันถึงออกมาไม่ดี
คำตอบคือ“ไม่” ครับ
หมอบางสาขามีความจำเป็นต้องไปดูคนไข้ที่อาการหนักใช้เวลารักษานาน … หรือ … รับปรึกษาจากแพทย์ต่างสาขา … หรือ … เป็นสาขาเฉพาะทางของเฉพาะทางอีกที ต้องใช้เวลาตรวจละเอียดตรวจนาน
มันเป็นกระบวนการทำงานของหมอ ที่หมอด้วยกันเข้าใจกัน
ส่วนคนเก็บข้อมูลก็นำเสนอไปทั้งอย่างนั้นโดยที่ไม่ได้วิเคราะห์อะไรเลย มันเป็นการกรองข้อมูลที่ไม่รอบคอบก่อนนำเสนอผู้บริหาร
สุดท้ายผู้บริหาร “โทษหมอ” ว่าไม่มีการบริหารเวลาทำงานที่ดีเพียงพอ ทำให้คนไข้รอนาน เขาสรุปกันดื้อๆแบบนี้เลยครับ
พอหนักๆเข้า “รอหมอนาน ต้องเพิ่มหมอ” season การรับสมัครหมอหลายตำแหน่งได้เริ่มขึ้น
แต่เดี๋ยวนะ ห้องตรวจมันแน่นจนแทบไม่มีที่ให้หมอนั่งทำงานแล้ว แต่เขาก็ไม่สนครับ รับหมอหน้าใหม่ๆมาเพิ่มเรื่อยๆ
ด้วย mindset ว่า “ต้องเพิ่มหมอ หมอจะได้เยอะขึ้น คนไข้จะได้ไม่ต้องรอนาน” และเชื่อว่าจะทำรายได้ให้รพ.มากขึ้น หมอหน้าใหม่บางท่านเข้ามาทำงานวันแรกถึงขั้นอยู่ในสภาวะ dead air คือไม่มีที่ให้นั่งทำงาน
“ทำมากได้น้อย” เริ่มต้น
คนไข้รพ.นี้ ส่วนใหญ่เป็นโรคซับซ้อน ต้องการทักษะและเวลาหมอเฉพาะทางแต่ละสาขาอยู่ดี ไม่ได้ทำให้ waiting time ดีขึ้น คนไข้ยัง “นั่งรอหมอนานเหมือนเดิม”
รายได้เริ่มลดลง ยอดคนไข้เริ่มลดลง รพ.พยายามแก้เกมโดยการเพิ่มราคาค่าบริการ (เพิ่มขนาด ticket size) ทำให้มีเสียงรีวิวตามโซเชียลว่า “แพง”
ผลที่เกิดขึ้นคือคนไข้หลายคนอาศัยรพ.นี้ในการตรวจวินิจฉัยโรคแล้วเอาผลไปรักษาต่อรพ.รัฐบาลตามสิทธิ์เพราะสู้ราคาค่ารักษาไม่ไหว บางคนมีประกันสุขภาพหลายฉบับแต่ก็ต้องจ่ายส่วนต่างมากอยู่ดี
วิธีการข้างต้นนี้ ไม่ผิดกติกาครับ ผล X-ray , CT, MRI, ultrasound จากรพ.เอกชน ไวกว่ารพ.รัฐบาลอยู่แล้ว แต่ก็มีคนไข้บางส่วนยินดีจ่ายแพง เพราะเชื่อมั่นหมอที่รพ.นี้ไม่อยากย้ายรพ.ก็มีครับ เพราะหมอไม่ได้ทำอะไรผิด หมอเก่งๆมีเยอะ
ถึงแม้ว่ารพ.จะรักษา momentum มีจำนวนคนไข้ประมาณ 1100 - 1200 รายต่อวัน แต่ก็เป็นโรคง่ายๆ(simple disease) เช่นไข้หวัด อาหารเป็นพิษ เป็นต้น โรคเหล่านี้ ticket size ไม่ได้ใหญ่มาก ประคองไว้ไม่ให้ขาดทุนเท่านั้นครับ
แต่ความแพงแบบไม่สมเหตุสมผล ทำให้คนไข้หลายรายถอดใจย้ายรพ.ตั้งแต่ทราบค่าใช้จ่ายวินาทีแรก
คนไข้น้อยลง –> รายได้ลดลง –> เพิ่ม ticket size ต่อหัวให้แพงขึ้น –> คนไข้หนีเพราะแพงเกิน
ผมไม่รู้ว่าผู้บริหารเขาเห็นไหม แต่คาดว่าคงจะไม่เห็น
ส่วนโรคหรือการผ่าตัดที่สมศักดิ์ศรีกับศักยภาพของรพ. “น้อยมากจนแทบไม่มี” ไม่ใช่สาเหตุอื่นเลยครับ โดนรพ.คู่แข่งในรัศมี 20 กิโลเมตรเอาไปหมด เพราะราคาถูกกว่า หมอก็เก่งไม่แพ้กัน หมอบางคนเคยอยู่ที่รพ.แห่งนี้ เสนอโปรเจคการรักษาโรคบางโรคที่สามารถสร้างรายได้เป็นกอบเป็นกำ แต่ทางรพ.ไม่เอาเอง สุดท้ายหมอเหล่านั้นย้ายไปอยู่กับรพ.คู่แข่งและผลักดันโปรเจคเหล่านั้นสำเร็จจนมีชื่อเสียง
“รพ.ขายสินค้า premium ไม่ได้เลย ขายได้แต่สินค้าเกรดท้องตลาด”
กลยุทธที่รพ.ทำต่อมาคือเพิ่มจำนวนชั่วโมงการทำงานของหมอให้เพิ่มขึ้นโดยให้หมอมาทำงานเร็วขึ้น 2 ชม. แต่ไม่จ่าย OT ให้ ด้วยตรรกะว่าถ้าหมอทำงานนานขึ้น จะมีจำนวนคนไข้มากขึ้น ทางรพ.ไม่ได้ขอร้อง แต่บีบคอให้หมอร่วมมือ หากไม่ร่วมมือไล่ออกทันที
ไปๆมาๆ มีการไล่ออกกระทันหันเกิดขึ้น มีการส่งหนังสือส่วนตัวหาหมอทุกคน ใครมีรายชื่อที่จะปลดออกก็ต้องออกจากงานทันที
ผมมองว่าฐานะทางการเงินมีปัญหารุนแรงครับ เงินเดือนพนักงานถือเป็น fixed cost ที่ธุรกิจต้องแบกรับ ถ้าเจ๋งจริงต้องควบคุมรายจ่ายให้ธุรกิจสามารถไปต่อได้โดยไม่ปลดคน ในส่วนของธุรกิจรพ. หมอคือบุคคลากรที่สำคัญที่สุดและเป็นด่านสุดท้ายที่จะไล่ออกเพื่อรักษาชีวิตของธุรกิจ ตอนนี้รพ.ได้เข้าสู่ระยะสุดท้ายของ law of diminishing returns คือ “ซวยหน่อยขาดทุน” เป็นที่เรียบร้อยครับ
จุดจบของรพ.แบบนี้ ที่ศักยภาพดี แต่บริหารห่วยแตก มันจะจบด้วยการถูก take over ผ่านมาไม่นานกราฟหุ้นออกอาการ exit liquidity แล้วครับ
ข้อคิดที่อยากแบ่งปันกับทุกคนที่อ่านมาจนจบ
- ช่วงธุรกิจเปลี่ยนผ่านสู่ทายาท คือจุดวัดใจหัวเลี้ยวหัวต่อว่าจะรอดหรือไม่รอด
- Law of diminishing returns ไม่ได้ใช้เฉพาะกับธุรกิจ แต่สามารถประยุกต์ใช้กับการดำเนินชีวิตได้หลายมิติ หากใครเข้าใจ จะขยับเข้าสู่ Pareto’s rule … สั้นๆคือ ทำน้อยแต่ได้(โคตร)มาก
- เจ้าของธุรกิจ ต้องหูไว มองหาเนื้อร้ายที่คอยกัดกินธุรกิจให้เจอ แล้วกำจัดมันซะ ก่อนที่ธุรกิจจะล้มทั้งยืน ทับตัวเองตาย